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当你成为狮子后

--规模企业如何做好供应链管理

□ 刘宝红

每个企业都想做大，，，，，做大后不但自身有了规模效益，，，，，而且在供应链上有更大的话语权。。。。。。。。但是，，，，，有些企业从"小白兔"变成了"大狮子"后，，，，，却延续"小白兔"的一些做法，，，，，比如对供应商的粗放管理，，，，，造成诸多问题，，，，，阻碍了企业的继续发展。。。。。。。。成为狮子，，，，，逃避不再是解决方案

公司规模小的时候，，，，，在供应链上没有多少话语权，，，，，能够改变的非常有限，，，，，逃避往往是最理性的选择。。。。。。。。比如供应商质量、交期、价格等出现问题时，，，，，因为太小，，，，，所以没法督促供应商改进；；；；；；同样因为太小，，，，，所以没有能力和资源帮助供应商改进。。。。。。。。"三十六计，，，，，走为上策"，，，，，那换供应商就成了自然选择。。。。。。。。

当公司成为行业、地区的大企业后，，，，，逃避的自由就越来越少。。。。。。。。一方面，，，，，都发展到了这种规模，，，，，最好的供应商往往已经在跟你做生意，，，，，别的供应商没法给你更好的质量、技术；；；；；；另一方面，，，，，你对产能的要求那么高，，，，，别的供应商会有那么多的富裕产能，，，，，闲置着等你用吗？？？？？？？想想看，，，，，如果你是个小公司，，，，，只占行业产能的0.5%，，，，，这生意给哪个供应商都能消化掉；；；；；；现在成了大公司，，，，，占用行业产能的15%，，，，，哪个供应商会有那么多的多余产能来支持你？？？？？？？这样的供应商如果有的话，，，，，也早就因为产能利用率低、单位成本高而破产了。。。。。。。。

既然没法逃避，，，，，那就只有迎难而上的份儿，，，，，督促、帮助现有的供应商把问题给解决了。。。。。。。。很多大公司有庞大的采购管理部门，，，，，以及技术力量雄厚的供应商开发职能，，，，，比如供应商工程师，，，，，走的就是两手抓、两手都要硬的路：在商务层面督促供应商改进，，，，，在技术层面帮助供应商改进。。。。。。。。比如苹果，，，，，全球供应经理们和技术人员差点都把深圳、成都、郑州当成家了，，，，，就是督促、帮助供应商，，，，，逐个解决iPhone、iPad开发和量产中的诸多问题。。。。。。。。

督促好理解，，，，，帮助则不一定。。。。。。。。不是说供应商是他们领域的专家，，，，，还要我们帮助改进什么呢？？？？？？？其实未必，，，，，尤其是那些规模小、管理粗放的供应商，，，，，当技术升级换代时，，，，，不管是质量、技术还是产能爬坡，，，，，都会出现这样那样的问题，，，，，超出自身能够解决的能力，，，，，需要采购方帮助解决。。。。。。。。丰田、本田等日本企业早就理解这点，，，，，比如本田就有专门的供应商开发部门，，，，，帮助供应商改进生产、质量和优化设计。。。。。。。。在过去的二三十年里，，，，，北美企业也意识到了这点，，，，，表现在对供应商工程师职能的加强，，，，，把原来以质量检验为主的职能，，，，，提高到以生产流程改进、质量系统提高为主的供应商开发职能。。。。。。。。

没法逃避，，，，，并不是说更换供应商没有可能；；；；；；只是说如果要更换，，，，，也只能等下一代产品了：现有的产品已经上路，，，，，更换供应商就如给飞驰的火车换轮子，，，，，难度可想而知，，，，，转换成本高昂，，，，，往往得不偿失。。。。。。。。强大如苹果者，，，，，虽说都与三星对薄公堂了，，，，，还不得不在i-Phone4、iPhone5等产品上继续使用三星的芯片，，，，，直到iPhone6才导入台积电，，，，，前后达几年的时间。。。。。。。。在此期间，，，，，两个老对头，，，，，该干嘛的还得干嘛。。。。。。。。大公司之间的关系就如大国政治，，，，，得讲策略，，，，，短期内维持现状往往是最为理性的选择。。。。。。。。

成为狮子，，，，，选择变得更重要

你既然是狮子了，，，，，要规模有规模、要资源有资源，，，，，小供应商无力做的供应商开发，，，，，大公司终于有实力做了，，，，，是不是就该以帮助供应商改进为主？？？？？？？其实正好相反。。。。。。。。当企业做大后，，，，，因为逃避不再是解决方案，，，，，所以"首发命中率"就很重要，，，，，即在新产品开发阶段就一次性选对供应商。。。。。。。。这就如动物世界的狮群，，，，，尽管相对于每头水牛都有优势，，，，，但是还要花很多的时间，，，，，选择最合适的那头下手。。。。。。。。而且越是有经验的狮子，，，，，越是花时间选择合适的猎取对象。。。。。。。。即便如此，，，，，狮群捕食的成功率据说也只有25%。。。。。。。。那些刚出道的小狮子们，，，，，愣头愣脑见猎物就追，，，，，一无所获就不难理解了。。。。。。。。

此外，，，，，不管公司多大、资源有多丰富，，，，，你永远也没法不加选择地帮助供应商。。。。。。。。想想看，，，，，供应商几十、几百、几千号人都搞不好，，，，，采购方摊给一个供应商的就区区几个人，，，，，而这几个人往往还要同时管理多个供应商--这么一点点资源，，，，，你又能做点什么？？？？？？？所以，，，，，选择合适的供应商，，，，，远比选择了不合适的供应商靠帮助改进要靠谱。。。。。。。。选择永远重于管理，，，，，对大公司尤甚，，，，，因为大公司的试错成本更高，，，，，供应商选择上的问题会被无限放大。。。。。。。。而要纠正供应商选择上的错误，，，，，花费的成本也会更高。。。。。。。。公司越大，，，，，对风险的承受能力其实越低，，，，，也是同样的道理。。。。。。。。

说选择重要，，，，，并不是说要忽视供应商开发，，，，，而是要在选择的基础上开发，，，，，即选择最好、最合适的后，，，，，如果还达不到要求，，，，，就启动供应商开发流程，，，，，督促、帮助供应商改进。。。。。。。。在这里，，，，，大公司一定要认识到，，，，，作为行业的领头羊，，，，，我不下地狱，，，，，谁下地狱？？？？？？？这是因为大公司在技术、质量上的要求往往最高，，，，，在供应商达不到要求的情况下，，，，，如果要保持领先地位，，，，，或者获得先发优势，，，，，大公司就得考虑供应商开发，，，，，提高供应商的水平。。。。。。。。

这里的风险是给跟随者"空手套白狼"的机会，，，，，但如果措施得当，，，，，还是可以规避这种风险的。。。。。。。。比如当年丰田汽车刚到北美时，，，，，北美的一些供应商不能满足丰田的质量要求。。。。。。。。丰田就帮助这些供应商改进，，，，，但同时规定，，，，，如果供应商要用学到的东西服务别的客户，，，，，必须给丰田进一步的降本。。。。。。。。这是个三赢的解决方案：丰田得到成本优势、供应商获得更多的生意、竞争对手（例如通用）获得比原来更好的产品。。。。。。。。其背后实际上是花竞争对手的钱。。。。。。。。苹果投资一些供应商，，，，，买断其产能一段时间，，，，，其后如果供应商要给竞争对手供货，，，，，则给苹果进一步的降本，，，，，其实也是同样的做法。。。。。。。。

在上面的案例中，，，，，不管是丰田还是苹果，，，，，作为各自领域的"狮子"，，，，，知难而进，，，，，积极主导供应商关系，，，，，获得先发优势是他们的共同特点。。。。。。。。而这也正是今天热博RB88一些大型本土企业所欠缺的。。。。。。。。轻选择、重逃避是本土企业大问题

在过去二三十年里，，，，，本土企业在规模上变得更大，，，，，比如在2014年，，，，，全球500强里中国企业就占95席，，，，，仅次于美国。。。。。。。。虽然说在规模上，，，，，本土企业完成了从"小白兔"到"大狮子"的转变，，，，，但在意识上，，，，，小国寡民的心态却还很普遍。。。。。。。。表现在供应商管理上，，，，，就是轻选择、重逃避。。。。。。。。

先说轻选择。。。。。。。。短期效益驱动，，，，，企业大多活在当下。。。。。。。。新产品开发总是太紧、客户订单总是太急，，，，，不是不知道选择的重要性，，，，，而是时间总是不够用，，，，，匆忙之中，，，，，就在供应商选择上走捷径，，，，，将就着，，，，，结果选择了不合适的供应商。。。。。。。。这虽然解决了一时的问题，，，，，却为后续绩效埋下了祸根：就是选一个先用着，，，，，以后再慢慢完善--你知道，，，，，业务一天忙过一天，，，，，从来就没有"以后"。。。。。。。。从表面上看，，，，，这是"摸着石头过河"的试错；；；；；；实质上，，，，，这是缺乏长远计划，，，，，为短期利益而牺牲长期利益。。。。。。。。"摸着石头过河"对于小企业来说还可以，，，，，但企业大了，，，，，来回折腾，，，，，试错的成本就很高。。。。。。。。

再说重逃避。。。。。。。。对很多企业来说，，，，，虽说规模都到了几十亿、几百亿了，，，，，逃避仍然是供应商管理的主旋律，，，，，淘汰仍旧是供应商管理的主要手段。。。。。。。。企业规模小时，，，，，打一枪换一个地方，，，，，因为你是"小白兔"，，，，，不逃不行；；；；；；企业规模大了，，，，，逃避主义就像浅尝辄止地挖井水，，，，，没有一个挖到底，，，，，最后得出的结论是此地无水，，，，，自然就不能更上一层楼。。。。。。。。规模小时，，，，，企业就像流寇，，，，，不得不做机会主义的信徒；；；；；；规模大了，，，，，企业就成了大军团，，，，，得改变做法，，，，，设立根据地，，，，，通过解决根本问题的方法进一步发展。。。。。。。。逃避主义说白了，，，，，还是短期利益在作祟。。。。。。。。

公司规模小时，，，，，逃避主义的基本假定是问题在供应商。。。。。。。。在这个阶段，，，，，供应商主导着双方的关系，，，，，你势单力薄，，，，，改变不了它，，，，，就只能逃避。。。。。。。。等公司规模大了，，，，，双方关系的主导者变成了采购方，，，，，问题的根源转到了采购方，，，，，不改变采购方的行为，，，，，就没法改变结果。。。。。。。。比如有个企业是行业的领头羊，，，，，在当地颇有影响，，，，，但由于采购额太分散，，，，，得不到供应商的足够重视，，，，，供应商的按时交货问题一个接一个，，，，，摁下葫芦起了瓢。。。。。。。。作为解决方案，，，，，该公司就再找新的供应商，，，，，希望新的供应商能更好。。。。。。。。但结果确是供应商越来越多，，，，，采购额越来越分散，，，，，公司的话语权越来越小，，，，，整体供应商绩效也越来越差，，，，，走上了恶性循环之路。。。。。。。。

就上面这个案例而言，，，，，解决方案应该是供应商整合，，，，，即把新生意集中到数量有限的优选供应商那里，，，，，杜绝新生意流入该淘汰的供应商。。。。。。。。随着产品的升级换代，，，，，越来越多的供应商就会被自动淘汰，，，，，采购额就越来越集中，，，，，公司的话语权也越来越大，，，，，能够督促供应商进一步改进，，，，，几年下来，，，，，整个供应商绩效就会大有改进。。。。。。。。而这里的关键呢，，，，，就是不走逃避路线，，，，，而是积极作为，，，，，通过改变自身来改变供应商。。。。。。。。